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Está pensando en un nuevo sistema de planificación. El business case se está escribiendo, los proveedores rondan, y usted está menos seguro de lo que aparenta de cómo aterrizará esto en su organización y de lo que exigirá a las personas que tendrán que hacerlo funcionar.
Empezar en la dirección correcta
Un descubrimiento estructurado antes de la RFP: la organización leída a partir de sus propios artefactos, la situación, la complicación y la implicación escritas con la evidencia al lado, y una comprobación de precondiciones en la que la ausencia de una sola puede ser fatal. De seis a siete semanas. Termina en un veredicto y en el diseño del primer ciclo, no en un plan a cinco años.
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Lleva un año o más dirigiendo un programa y se ha estancado. Los hitos se deslizan, la relación con el proveedor se ha enfriado, el comité de dirección pregunta por el business case, y nadie en la sala es capaz de decir en una frase cuál es el problema.
Programas que se han estancado
El mismo descubrimiento, aplicado a mitad de programa y con más material: las solicitudes de cambio, el registro de riesgos y los hitos incumplidos, leídos como evidencia y no como culpa. Seis semanas para llegar a un planteamiento del problema que la organización reconozca y a una decisión sobre qué mantener, qué recortar y qué reiniciar. Cuando el veredicto lo pide, me quedo a dirigir la recuperación.
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Puede estar en cualquiera de las otras cuatro situaciones, y debajo de todas ellas hay la misma pregunta: ¿ha planteado correctamente el problema? Un sistema nuevo, un programa estancado, un plan que nadie ejecuta, una entrega que ha desbordado la buena voluntad: cada una es, antes que nada, un problema de cambio, y el cambio merece una estrategia propia, diseñada al principio y no añadida al final.
Estrategia de cambio, bien diseñada
Una estrategia de cambio construida planteando correctamente el problema: el método de mi libro. Sacar a la luz lo que nadie dice, dejar que los planificadores que vivirán la nueva forma de trabajar definan qué cambia, y hacer funcionar las cuatro plataformas (movilizar, socializar, sistematizar, aprender) como un sistema que la organización hace suyo. Con acompañamiento a los patrocinadores y a los dueños de las decisiones que lo hacen realidad.
04
Tiene un plan, y no es más que eso. Se publica cada mes, las reuniones se celebran, y nadie actúa en consecuencia. El proveedor dice formación, los consultores dicen gobernanza, y los planificadores han vuelto a sus hojas de cálculo.
La Auditoría de Decisiones
Un diagnóstico de alcance cerrado sobre cómo decide su proceso de planificación: el registro de las decisiones que cada ciclo existe para tomar, un responsable en cada línea, la brecha entre plan y acción registrada con sus causas, la autonomía y la cadencia fijadas para cada decisión, y una revisión donde las desviaciones son datos, no pecados. Unos treinta días para la primera pasada. Al final tiene una línea base, un diseño de derechos de decisión y una respuesta a si el problema es el motor, los datos, las restricciones o la organización.
05
Tiene un programa que ha desbordado la buena voluntad. Es demasiado grande, demasiado político o va demasiado retrasado, el proveedor y el negocio hablan sin entenderse, y necesita a alguien senior que tome el volante y responda del resultado.
Dirección y entrega de programas y proyectos
Liderazgo interino senior que toma el volante (planificación, gobernanza, stakeholders y proveedores) y vuelve a poner la entrega en marcha. El lado de la máquina se dirige con la disciplina CPMAI del PMI, en ciclos cortos; el lado humano, con las cuatro plataformas; un solo proceso, dos vocabularios. Manos a la obra, en la sala, y respondiendo del resultado.
